prportal.de

prportal.de: Herr Schmidt, unser letztes Interview - damals noch für den PR Guide – drehte sich um wichtige Aspekte des Issues Management. Sie sagten in dem Gespräch unter anderem, dass es sich beim Issues Management um eine Managementfunktion handelt, die von immer mehr Unternehmen zur Krisenprävention eingesetzt und überwiegend von der Unternehmenskommunikation verantwortet wird.

Heute möchte ich mit Ihnen über die mit Issues Management eng verbundenen Arbeitsbereiche Krisenmanagement und Krisenkommunikation sprechen. Mir ist natürlich bewusst, dass wir diese Themen hier nur im Ansatz behandeln können. Sie stimmen mir aber sicher zu, wenn ich sage, dass sich nicht nur international aufgestellte Aktiengesellschaften mit der Optimierung des Managements von Krisen und der hierfür erforderlichen Kommunikation intensiv befassen müssen.

Oliver S. Schmidt: Da stimme ich Ihnen durchaus zu, denn Unternehmenskrisen sind sowohl Bestand gefährdend als auch Teil des organisationalen Lebenszyklus. Selbst eine noch so professionelle Krisenprävention kann keine absolute Krisensicherheit gewährleisten, und zur erfolgreichen Krisenbewältigung ist der Einsatz strategischer Kommunikation mit internen und externen Stakeholdern unumgänglich.

Unabhängig von Unternehmensform, Wirtschaftssektor, Größe oder Marktanteil ist die zentrale Frage daher auch nicht, ob ein Unternehmen künftig eine Krise erleben wird. Vielmehr ist unter anderem soweit möglich zu klären, wann dies der Fall sein wird, welcher Art die Krise sein wird und welches Ausmaß sie haben wird. Mit der Suche nach Antworten ist die Notwendigkeit verbunden, ganzheitliches Krisenmanagement zu betreiben, das neben dem Aspekt der Bewältigung von Krisen antizipierende und präventive Elemente sowie die systematische Vorbereitung der Krisenreaktion in den Vordergrund stellt.

Wie bei unserem letzten Interview erläutert fällt Issues Management insbesondere im Hinblick auf den Bereich der Krisenprävention eine wachsende Bedeutung zu. Ganzheitliches Krisenmanagement verlangt schliesslich auch noch nach der kontinuierlichen Verbesserung des Krisenmanagements in der Nachkrisenphase. Hier werden Evaluation und Lernen betrieben und der notwendige organisationale Wandel umgesetzt.

prportal.de: Unternehmenskrisen stellen bekanntlich Ausnahmesituationen dar, die dem Management schwierige Entscheidungen abverlangen, die es zu kommunizieren gilt. Bitte beschreiben Sie warum selbst erfahrene Manager im Krisenfall überfordert sein können.

Oliver S. Schmidt: Unternehmenskrisen fordern sowohl dem Management als auch den Mitarbeitern viel ab. Entscheidungen, die wesentliche Stakeholderinteressen berühren, müssen unter Zeitdruck und gegebenenfalls auf der Basis unvollständiger und fehlerhafter Informationen getroffen und kommuniziert werden, wobei die subjektive Wahrnehmung der Ereignisse durch die verschiedenen Stakeholdergruppen zu berücksichtigen ist. Hinzu kommen empfundener und tatsächlicher Kontrollverlust, ein Mangel an Handlungsalternativen, ein starkes emotionales Moment sowie Entscheidungs- und gegebenenfalls Existenzangst.

Entscheidungsträger sind deshalb in Krisen negativem Stress ausgesetzt, der stets individuell empfunden und verarbeitet wird und häufig Krisen verstärkend wirkt. Je nach dem Grad der Stressresistenz und dem individuellen Umgang mit der Situation sind Manager wie Mitarbeiter im Extremfall gar nicht oder womöglich sehr gut in der Lage, im Sinne einer erfolgreichen Krisenbewältigung zu handeln.

Ich vermittle Kunden in Krisentrainings und als Executive Coach mit Hilfe von Fallbeispielen und Szenarien auch, welche Verhaltensmuster es zu vermeiden gilt. Dabei wird beispielsweise herausgearbeitet wie individuelle Erfahrungen, Stärken und Schwächen sich auf das Verhalten in Krisensituationen auswirken. Manager, die die erarbeiteten Inhalte verinnerlichen und bereit sind, an sich zu arbeiten, sind für den Krisenfall deutlich besser gerüstet.

prportal.de: Können Sie einen kurzen Einblick in diese Verhaltensmuster geben?

Oliver S. Schmidt: Gerne. Die erste Reaktion auf eine Krisensituation ist in der Regel Überraschung, Unverständnis, Bestürzung oder Schock, die nur allzu oft eine Lähmung der Beteiligten zur Folge haben. Hierdurch kommt es zum Verlust wertvoller Zeit, der die erfolgreiche Krisenbewältigung gefährden oder sogar unmöglich machen kann. Umso problematischer ist jedoch, wenn auf die Phase der Lähmung Abwehr folgt. Dies ist der Fall, wenn die Krise durch das Unternehmen und dessen Repräsentanten bestritten, verharmlost oder zu Unrecht Dritten angelastet wird.

Eine weitere unerwünschte Reaktion auf krisenhafte Ereignisse wird mit dem Begriff Schnellschuss umschrieben. Dabei handelt es sich um eine vermeintliche oder unzureichende Problemlösung mit kontraproduktivem Effekt. Zu einer Schnellschussreaktion kann es unabhängig davon kommen, ob das Unternehmen und dessen Vertreter die Krisenhaftigkeit der Situation öffentlich anerkennen oder nicht.

Die Einsicht in die Notwendigkeit einer adäquaten Reaktion und die Übernahme von Verantwortung auf organisationaler und individueller Ebene haben erheblichen Einfuß auf den Krisenverlauf. Aufgrund des Zeit- und Handlungsdrucks besteht zwar immer die Gefahr, auf der Basis unzureichender Informationen falsche Entscheidungen zu treffen. Aber erst mit der Anerkennung und korrekten Einschätzung des Bedrohungspotenzials wird der Weg frei für die Umsetzung der im Vorfeld unter Einsatz erheblicher Ressourcen geplanten Abläufe zur Krisenbewältigung und zur Nutzung sich ergebender Chancen.

prportal.de: Demnach hängt von der Auswahl und dem Training geeigneter Personen sehr viel ab.

Oliver S. Schmidt: Richtig. Die Schwierigkeit besteht nun aber darin, in der Vorkrisenphase genau diejenigen Personen zu identifizieren und zu schulen, mit krisenmanagementrelevanten Aufgaben zu betrauen und gegebenenfalls in Krisenmanagement- und Krisenkommunikationsteams zu berufen, die sich im Ernstfall richtig verhalten.

Ich habe neulich bei einem europäischen Konzern einen Vortrag gehalten, mit dem die Leitungsebenen auf die Umsetzung der neuen konzernweiten Krisenmanagementstrategie eingestimmt wurden. Nicht zuletzt aufgrund des weltweit gestiegenen Erklärungs- und Legitimationsdrucks wird Kommunikation für den Kunden sowohl bei der systematischen Auswahl und Schulung geeigneter Vorgesetzter als auch im Zusammenhang mit der Krisenbewältigung und -aufarbeitung eine zentrale Rolle spielen. Und die demnächst von C4CS begleitete Auswahl und das Training designierter Manager bezieht die Mitglieder des Vorstands explizit ein.

prportal.de: Mancher deutschsprachige Kommunikationspraktiker ordnet die Auswahl und Schulung von Krisenmanagern einschließlich der Vermittlung der vorhin angesprochenen Verhaltensmuster womöglich als kaum oder gar nicht kommunikationsrelevant ein. Was meinen Sie dazu?

Oliver S. Schmidt: Das halte ich für gefährlich, denn Krisenkommunikation funktioniert nur, wenn sie integraler Bestandteil der auf das Unternehmen zugeschnittenen Krisenmanagementstrategie ist.

Da Unternehmenskrisen systemisch sind, sind immer mehrere hierarchische Ebenen und Arbeitsbereiche in die Krisenbewältigung eingebunden und mitentscheidend für Krisenverlauf und Krisenwirkung. Wenn der Kommunikationsaspekt vernachlässigt wird, kann sich aus einem vermeintlich harmlosen lokalen Ereignis selbst dann eine Existenz bedrohende Krise entwickeln, wenn sich alle anderen Unternehmensfunktionen erfolgreich in die Krisenbewältigung einbringen. Folglich muss bereits in der Vorkrisenphase eine möglichst genaue Abstimmung des Vorgehens sämtlicher Arbeits- und Geschäftsbereiche, Standorte und der jeweiligen Entscheider erfolgen.

Diese übergeordnete Ebene gilt es aus der Sicht aller Unternehmensfunktionen zu verstehen und in der Planungsphase bis ins Detail mitzugestalten. Leider gelingt das in der Unternehmenskommunikation und in der Kommunikationsberatung tätigen Kollegen unter anderem aufgrund mangelnder theoretischer Krisenmanagementkenntnisse und relevanter Krisenmanagement-Erfahrung nicht immer.


prportal.de: Sie meinen hier herrscht Nachholbedarf in Deutschland?

Oliver S. Schmidt: Ich sehe da weltweit Nachholbedarf. Wer nicht unternehmensintern von anderen Funktionen beziehungsweise auf Agenturseite von traditionellen Managementberatungen, die immer stärker in die Bereiche Krisen- und Kommunikationsmanagement drängen, in seinem Einfluss beschnitten werden möchte, muss die eigene Kompetenz kontinuierlich erweitern, erfolgreich vermarkten und zum Wohle des Unternehmens, beziehungsweise des Kunden, mit Nachdruck einbringen.

Da das Arbeitsfeld Krisenmanagement im deutschen Sprachraum in seiner Entwicklung noch in den Kinderschuhen steckt, ist es wichtig, die wenigen bereits bestehenden Angebote zur Kompetenzerweiterung zu nutzen und zudem auf internationale Literatur sowie Fortbildungs- und Trainingsangebote zurückzugreifen. Für meine Mitarbeiter und mich ist die kontinuierliche Fortbildung auf internationaler Ebene auch eine gute Möglichkeit, um Krisenmanagement als Disziplinen übergreifendes Konzept aus Sicht der Unternehmenskommunikation weiter zu entwickeln.


prportal.de: Aus Ihrem Interesse an dieser übergeordneten Ebene ergibt sich wohl auch, dass Sie Vorträge und Workshops im Rahmen von Veranstaltungen wie der ‘World Conference on Disaster Management’ (www.wcdm.org) halten und Krisenmanagementpublikationen Interviews geben.

Oliver S. Schmidt: Vorträge und Workshops von Kommunikationsfachleuten im Rahmen von Krisenmanagementveranstaltungen sind für die Entwicklung der Disziplin Krisenkommunikation sehr wichtig. Das gilt aber nicht nur für internationale Konferenzen, sondern auch für solche auf nationaler, regionaler und lokaler Ebene.

Den für die genannte Konferenz angefragten Workshop zu Mitarbeiterkommunikation in der Krise habe ich bereits in verschiedenen Ländern durchgeführt. In Toronto werden Unternehmensvertreter aus bis zu 50 Ländern erwartet, von denen jedoch nur verhältnismäßig wenige die Unternehmenskommunikation repräsentieren. Mein Ziel ist, das die Workshopteilnehmer wieder zurück in ihren Unternehmen Krisenkommunikation den gebührenden Stellenwert bei der Planung und Umsetzung ganzheitlichen Krisenmanagements einräumen.

Aus dem gleichen Grund arbeite ich auch mit Krisenmanagementpublikationen zusammen. Allerdings sind Interviewanfragen aus dieser Richtung selten. Im Januar habe ich dem ‘Continuity e-Guide’ einige grundsätzliche Fragen zu Krisenkommunikation beantwortet (http://disaster-resource.com/newsletter/subpages/v67/meet_the_experts.htm). Daraufhin gab es sehr interessantes Feedback inklusive einiger Vorschläge bezüglich der Weiterentwicklung von Krisenkommunikation innerhalb eines disziplinenübergreifenden Krisenmanagementansatzes.


prportal.de: In einem anderen Interview, das im Jahr 2000 im Krisennavigator und im PR Magazin veröffentlicht wurde, sagten Sie, dass das individuelle Verhalten während Unternehmenskrisen Karrieren erheblich fördern, aber auch zerstören kann. Bedeutet die den Arbeitsgebieten Krisenmanagement und Krisenkommunikation in den letzten Jahren zu Teil gewordene erhöhte Aufmerksamkeit, dass der erfolgreiche Umgang mit Krisensituationen künftig eine Voraussetzung für den unternehmensinternen Aufstieg sein wird?

Oliver S. Schmidt: Nun, in den USA ist das bereits in Ansätzen der Fall. Ich erhalte diesbezüglich zum Beispiel seit geraumer Zeit vertrauliche Anfragen von Headhuntern und Kunden. Diese Anfragen erfolgen im Zusammenhang mit der Suche nach qualifiziertem Führungspersonal sowie laufenden Bewerbungsverfahren von Kandidaten für gehobene Managementpositionen, deren Erfahrungen und Kommunikationsverhalten in Krisensituationen einer Expertenanalyse unterzogen werden sollen. An die Bewertung schliesst sich dann gegebenenfalls eine Zusammenarbeit im Bereich Executive Coaching an, durch die identifizierte individuelle Schwächen behoben werden.

Wo Erfahrung im Umgang mit Unternehmenskrisen eine Voraussetzung für den Aufstieg in das Senior Management darstellt, hat sich übrigens in den letzten Jahren bezogen auf das Arbeitsfeld Unternehmenskommunikation folgendes geändert: direkte Wechsel aus einer fachfremden, aber auch aus einer journalistischen Tätigkeit in die Leitungsebene der Unternehmenskommunikation finden ohne den Nachweis fundierter Kenntnisse und Praxiserfahrungen nicht mehr statt. Eine Entwicklung, die überfällig war und die Disziplin erheblich voranbringt.

prportal.de: Sie sind demnach gegen die Besetzung der Leitung der Unternehmenskommunikation mit ehemaligen Journalisten?

Oliver S. Schmidt: Durchaus nicht. Aber wer keine relevante Führungserfahrung auf Unternehmens- oder Agenturseite sowie Vertrautheit mit mehreren Teildisziplinen der Unternehmenskommunikation vorweisen kann, erfüllt das Anforderungsprofil nicht.

prportal.de: Gar keine Ausnahmen? Immerhin wissen Journalisten aus erster Hand wie die Medien funktionieren.

Oliver S. Schmidt: Hinsichtlich der Erfüllung präziser Anforderungen an die Qualifikation halte ich Ausnahmen prinzipiell für einen Fehler. Sehen Sie, umgekehrt wird ja auch ein Chefredakteursposten nicht mit einem Mitarbeiter der Unternehmenskommunikation besetzt, der nicht über adäquate journalistische Kenntnisse und Berufserfahrung in leitender Funktion verfügt.

Ich wünsche mir zum Wohle des Arbeitsfeldes Unternehmenskommunikation eine noch stärkere strategische Ausrichtung und die Herausbildung fester Anforderungsprofile, die unter anderem Erfahrungen im Bereich Krisenkommunikation beinhalten. Unter diesen Voraussetzungen lässt sich die Professionalisierung der Disziplin auch in Deutschland weit besser realisieren, so dass es hoffentlich bald als selbstverständlich angesehen wird, wenn die Unternehmenskommunikation mit eigener Stimme auf Vorstandsebene repräsentiert ist.

prportal.de: Aber die Leitungsebene der Unternehmenskommunikation berichtet doch in der Regel schon an den Vorstandsvorsitzenden. Und hier und da hört man von deutschen Kommunikationsverantwortlichen sogar, dass eine feste Einbindung der Kommunikation auf Vorstandsebene wohl nicht realistisch ist.

Oliver S. Schmidt: Nun, in meinem Umfeld höre ich das nicht. Im Gegenteil wird hier der Zugang zur C-Suite gezielt gesucht, was ich auch für richtig halte. Ob dabei als Titel dann tatsächlich ‘Chief Communication Officer’ herauskommt, ist gar nicht entscheidend. Aber auf den durch die unternehmenshierarchische Position legitimierten Einfluss auf wesentliche Entscheidungsprozesse kommt es an. Und das gilt in Krisenzeiten, in denen vom Kommunikationsverhalten der Unternehmensspitze viel abhängt, umso mehr.

Im vergangenen Jahr hat beispielsweise Reebok die Kommunikationfunktion ins Executive Leadership Team geholt. Dieser Trend wird sich international immer mehr durchsetzen, was im Gefolge natürlich auch mir als Berater und Executive Coach ganz andere Möglichkeiten verschafft. Unter anderem fällt die Sensibilisierung der Unternehmensleitung für die Notwendigkeit der Planung effektiver Krisenkommunikation so wesentlich leichter.


prportal.de: Wie viel Zeit verbringen Sie denn mit der Planung oder Vorbereitung von Kunden auf den Krisenfall verglichen mit der Beratung nach Kriseneintritt?

Oliver S. Schmidt: Das ist eine gute Frage, denn in den letzten Jahren hat sich eine deutliche Änderung vollzogen. Während die Beratung früher sehr oft auf die Krisenreaktion, also die Bewältigung akuter Unternehmenskrisen beschränkt war, wird heute auf Prävention und Vorbereitung sehr viel mehr Wert gelegt. Zudem ist das Interesse der oberen Leitungsebenen heute erheblich größer. Und Unternehmen, die den Wert der gezielten Planung für den Krisenfall erkannt haben, sind auch gegenüber der systematischen Aufarbeitung durchlittener Krisen wesentlich aufgeschlossener.

Heute ist nur noch etwa ein Viertel meiner mit Krisenkommunikationsberatung verbrachten Zeit im Bereich Krisenbewältigung angesiedelt. Der Schwerpunkt liegt bei der Entwicklung und Implementierung unternehmensspezifischer Krisenkommunikationsstrategien und Instrumente. Daneben nimmt Krisentraining einen breiten Raum ein, und immer öfter wird die Optimierung bestehender Krisenkommunikationsstrategien und -pläne nachgefragt. Die Disziplin entwickelt sich fortlaufend weiter, was eine Anpassung notwendig macht.


prportal.de: Das Stichwort Weiterentwicklung der Disziplin betreffend bitte zum Schluss noch einige Sätze zu Blogging in der Krise. Weblogs gewinnen ja auch in Deutschland immer mehr an Popularität und fangen an, sich auf die Unternehmenskommunikation auszuwirken. Sie haben vor kurzem im Interview mit einem Blogger aus Schweden umfassend zum Thema Auskunft gegeben (http://www.corporateblogging.info/2005/02/crisis-blogs-plan-them-well.asp) und sind der hiesigen Entwicklung um einige Jahre voraus. Wie lange wird es dauern bis Blogs auf breiter Basis in die Kommunikationstrategien deutscher Unternehmen integriert werden?

Oliver S. Schmidt: Das hängt von mehreren Faktoren ab, wobei Art und Umfang der Nutzung von Blogs auf Seiten der Stakeholder eine ganz entscheidende Rolle spielen. In Nordamerika tätige europäische Konzerne beschäftigen sich wegen des enormen Einflusses von Blogs schon seit längerem mit dem Thema. Mit einigen dieser Unternehmen arbeiten wir zusammen, und seit Erscheinen des Interviews habe ich vier oder fünf aus Europa eingegangene Einladungen für Vorträge und Workshops zum Thema angenommen. Corporate Blogging ist also schon auf so mancher Prioritätenliste weit oben angesiedelt.

Ob Blogs bald auch im deutschsprachigen Raum bei Unternehmenskrisen eingesetzt werden, wird sich zeigen. In dem von Ihnen erwähnten Interview gehe ich ja auch auf Risiken im Zusammenhang mit dem Einsatz von crisis blogs ein. Weil diese umso größer sind, je weniger relevante Erfahrung vorliegt, sind auch hier die Vertiefung theoretischer Bloggingkenntnisse sowie eine gründliche Planung geboten.

prportal.de: Herzlichen Dank für das Gespräch.

Über Oliver S. Schmidt:
Oliver S. Schmidt hat Kommunikations- und Wirtschaftswissenschaften studiert und ist Managing Partner von C4CS®, einer in Pittsburgh, Pennsylvania, USA ansässigen Beratungsgesellschaft. Er arbeitet mit Unternehmen in Nordamerika, Europa und Asien mit dem Schwerpunkt strategische Kommunikation, Issues Management und Krisenmanagement und hält Vorträge auf Einladung von Unternehmen, Wirtschaftsverbänden, berufsständischen Organisationen und Universitäten. Darüber hinaus ist er als Managementtrainer und Executive Coach sowie als Dozent an Universitäten in den USA und Europa tätig.

Kontakt:

Oliver S. Schmidt
Managing Partner
C4CS®
5625 Hempstead Road
Suite 101
Pittsburgh, PA 15217
phone: (412) 421-0433
webfax: (775) 766-5265
schmidt@c4cs.com
www.c4cs.com