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Unternehmenskrisen werden hier verstanden als ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang, die den Fortbestand von Unternehmen durch die Beeinträchtigung dominanter Ziele substanziell und nachhaltig gefährden oder sogar unmöglich machen. Sie stellen für betroffene Unternehmen aussergewöhnliche Situationen dar, die die organisationale Zukunft und das Wohl der Beschäftigten entscheidend und langfristig beeinflussen können.
Als Folge der unternehmensgerechten Entwicklung und Implementierung eines ganzheitlichen Krisenmanagements, welches in die Phasen Antizipation, Vorbeugung, Verhinderung, Vorbereitung, Bewältigung, Erholung, Evaluation und Lernen gegliedert ist, sind heute immer mehr Unternehmen in der Lage, im Krisenfall ohne Zeitverlust zielgerichtet zu handeln. Hierdurch ist es diesen Unternehmen möglich, negative Auswirkungen von Krisen zu minimieren und krisenimmanente Chancen zu nutzen.
Die Krisenbewältigung und die damit verbundenen Veränderungsprozesse stellen unter anderem an einen nachweislich wichtigen, aber sowohl in der Praxis als auch in der Fachliteratur noch immer stark vernachlässigten Aufgabenbereich hohe Anforderungen: die Mitarbeiterkommunikation oder unternehmensinterne Kommunikation im Krisenfall. Diese muss wie die Krisenkommunikation mit unternehmensexternen Bezugs- und Anspruchsgruppen systematisch in der Vorkrisenphase geplant und trainiert, in Krisenkommunikations- und Krisenmanagementpläne integriert sowie in der Nachkrisenphase evaluiert und verbessert werden.
Die Optimierung der Mitarbeiterkommunikation im Krisenfall verlangt einerseits nach der notwendigen strukturellen und prozessualen Planung, andererseits müssen - ebenfalls vor dem Beginn einer Krise - Verantwortlichkeiten festgelegt, Fähigkeiten und Abläufe trainiert und Kommunikationsarenen sowie Kommunikationsmedien für die vertikale und die horizontale unternehmensinterne Kommunikation analysiert, (weiter)entwickelt und erprobt werden.
Nur wenn die gezielte Planung, Vor- und Nachbereitung der unternehmensinternen Krisenkommunikation unternehmensweit betrieben wird, steht dem Management im Ernstfall ein wertvolles Instrument zur Unternehmensführung und Krisenbewältigung zur Verfügung.
Die folgenden praktischen Tipps sollen als Orientierungshilfe dienen und sind auch Mitarbeitern (einschliesslich der Mitglieder des Vorstands beziehungsweise der Geschäftsleitung), die über wenig oder keinerlei Fachkenntnisse in den Bereichen Krisenmanagement und Unternehmenskommunikation verfügen, zur Lektüre empfohlen.

1. Mitarbeiter als wichtige Stakeholdergruppe erkennen und kommunikativ einbinden

Krisen erzeugen auf Unternehmensseite einen ausserordentlich hohen Erklärungs- und Kommunikationsdruck, dem innerhalb kurzer Zeit entsprochen werden muss. Zur Vermeidung von Gerüchten, Fehlinformation, Verunsicherung oder gar Panik müssen im Krisenfall sowohl die unternehmensexternen als auch die unternehmensinternen Bezugs- und Ansruchsgruppen kommunikativ bedient werden. Unternehmen, die in diesem Zusammenhang die krisenbezogene Mitarbeiterkommunikation vernachlässigen, erleiden allzu häufig signifikanten ökonomischen Schaden, der nicht zuletzt durch schwer wieder gut zu machenden Motivations- und Vertrauensverlust innerhalb der Mitarbeiterschaft hervorgerufen wird.
Folglich ist im Krisenfall nicht die Frage, ob überhaupt unternehmensintern kommuniziert werden soll, sondern vielmehr was auf welche Weise, zu welchem Zeitpunkt und zu welchem Zweck mit welchen Mitarbeitergruppen kommuniziert wird. Dabei ergibt sich zudem aus einem krisenbedingt höheren Kommunikationsbedarf der Beschäftigten (und des Managements!) die Notwendigkeit zur Steigerung der Kommunikationsfrequenz.

2. Aufrichtig, ausreichend und zeitnah mit den Mitarbeitern kommunizieren

Besonders in der Krise gilt: nur aufrichtig und ausreichend informierte Mitarbeiter sind sowohl bereit als auch in der Lage, sich für ihr Unternehmen und die vom Management vorgegebenen Ziele innerhalb wie außerhalb des Unternehmens einzusetzen. Von einer Krise betroffene Unternehmen müssen überdies beachten, dass krisenbezogene Informationen zeitnah und nach Möglichkeit mindestens zeitgleich mit anderen Bezugs- und Anspruchsgruppen unternehmensweit an die Mitarbeiter weitergegeben werden.
Vor allem der Erhalt schlechter Nachrichten durch die Massenmedien oder andere unternehmensexterne Quellen ist in Hinsicht auf die Mobilisierung der Beschäftigten für die erfolreiche Krisenbewältigung und konsequente Krisennachbereitung zu vermeiden. Gleichzeitig fördert eine offene Kommunikationspolitik in der Krise das Verständnis und die Unterstützung der Mitarbeiter für unpopuläre aber notwendige Schritte zur Krisenbewältigung und zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit.

3. Auf krisenbezogene Ängste und Fragen der Mitarbeiter eingehen

Krisenbezogene Ängste und Fragen der Mitarbeiter sollten systematisch antizipiert, identifiziert und gezielt kommunikativ bedient werden. Hier ist die Unternehmensleitung gefragt, das in sie gesetzte Vertrauen zu rechtfertigen und mit Rücksicht auf begründete wie unbegründete Sorgen von Beschäftigten und deren Angehörigen zu handeln. Dies gilt umso mehr, wenn Personen aus diesem Kreis durch das Unternehmen verschuldeten gesundheitlichen oder anderweitigen Schaden erlitten haben.
Der dann angezeigte (unternehmens)öffentliche Ausdruck von Bedauern und Mitgefühl sowie konkrete Maßnahmen zur Wiedergutmachung verlangen nach professioneller (Mitarbeiter)Kommunikation, welche nicht primär von subjektiven Einschätzungen der Situation durch das Senior Management geprägt sein sollte, sondern sich zu allererst an der Wahrnehmung durch und den Einstellungen innerhalb der relevanten Mitarbeiter- und anderer Stakeholdergruppen ausrichten muss. Dass aus juristischen oder anderen Gründen nicht zur Weiterkommunikation geeignete Informationen gegebenenfalls auch nicht an die Mitarbeiter übermittelt werden, versteht sich von selbst.

4. Mitarbeiter als wichtige Kommunikationsverbündete ansehen

In der Regel wollen Mitarbeiter ihr Unternehmen in der Krise unterstützen und Unternehmenspositionen nicht nur nach innen, sondern auch nach außen aktiv vertreten. Das Management sollte diesen Umstand nutzen und nicht nur die in der Unternehmenskommunikation tätigen Mitarbeiter in die geplante Kommunikationsarbeit einbinden, sondern so viele Beschäftigte wie möglich zur unternehmensexternen wie unternehmensinternen Weiterkommunikation anleiten.
Für die unternehmensinterne Kommunikation in der Krise sollte einerseits auf bereits im Unternehmen bekannte und von den jeweiligen Mitarbeitergruppen akzeptierte, andererseits auf für spezielle Krisenszenarien entwickelte Kommunikationsarenen und -medien zurückgegriffen werden. Als Kommunikationsmedium haben sich inzwischen bei vielen US-Unternehmen auf Dauer betriebene Intranetseiten des "Chief Executive Officer" (CEO) bewährt, welche im Krisenfall besonders stark durch die Beschäftigten genutzt und ohne großen Aufwand an die jeweilige Situation angepasst werden. Eine auch von Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum im Krisenfall mit Erfolg systematisch eingesetzte Kommunikationsform ist die persönliche Kommunikation mit dem direkten Vorgesetzten.

5. Konsistenz der Botschaften im Krisenfall sicherstellen

Der Erfolg der unternehmensinternen Kommunikation im Krisenfall ist ebenso wie der der unternehmensexternen Krisenkommunikation von der inhaltlichen Übereinstimmung der vom Unternehmen und seinen Mitarbeitern kommunizierten Botschaften abhängig. Mit dem Ziel der inhaltlichen Vereinheitlichung und zeitlichen Abstimmung der Kommunikation mit relevanten Stakeholdergruppen etablieren heute immer mehr Unternehmen eine sogenannte "One Voice Policy", der zu Folge nur entsprechend qualifizierte und weltweit vernetzte Mitarbeiter als Unternehmenssprecher auftreten.
Dieses Vorgehen macht sich - einen funktionierenden "Message Development Process" vorausgesetzt - auch bei der Krisenbewältigung bezahlt, wird hier jedoch immer wieder unzureichend auf den Bereich der unternehmensinternen Krisenkommunikation übertragen. Da viele Beschäftigte nämlich während einer Unternehmenskrise umso intensiver mit ihrem privaten Umfeld kommunizieren - und wie die Praxis zeigt wenn sie sich unzureichend informiert fühlen auch Journalisten gegenüber Kritik am Management üben -, wird die angestrebte Einheitlichkeit der Botschaften zum nachhaltigen Schaden der Unternehmen immer wieder unterlaufen.

6. Mitarbeiterfeedback durch Zweiwegekommunikation ermöglichen
Das bereits angesprochene gesteigerte Kommunikationsbedürfnis der Mitarbeiter im Krisenfall sollte soweit möglich mit Hilfe von Zweiwegekommunikation befriedigt werden. Hierzu eignet sich neben der oben erwähnten persönlichen Kommunikation mit dem direkten Vorgesetzten wegen ihres hohen Dialogpotenzials vor allem intranetbasierte Kommunikation wie beispielsweise in Form von Mitarbeiterforen, über die ein direkter, zeitnaher und ortsunabhängiger Austausch erreicht wird.
Im Krisenfall sollte das Management durch Mitarbeiterfeedback generierten Input auch in Bezug auf unternehmensstrategische Relevanz untersuchen und Anliegen und Kritik der Beschäftigten bei der Entscheidungsfindung berücksichtigen. Darüber hinaus ermöglicht die Zweiwegekommunikation dem Management erstens die Überprüfung, ob die an die verschiedenen Mitarbeitergruppen weitergegebenen Informationen verstanden wurden und zum gewünschten Verhalten geführt haben. Zweitens erhält das Management durch Mitarbeiterfeedback in der Krise wichtige Informationen bezüglich der gegenüber den Beschäftigten durch unternehmensexterne Personen geäußerten Ansichten und Fragen.

7. Erforderliche materielle und immaterielle Ressourcen bereitstellen und ausschöpfen

Im Idealfall sind alle Unternehmensstandorte, Geschäftsbereiche und Hierarchieebenen in die Planung, Vorbereitung, Implementierung, Evaluation und Optimierung der unternehmensexternen wie der unternehmensinternen Krisenkommunikation eingebunden. Es stehen in diesem Zusammenhang unter anderem so komplexe Aufgaben wie die Entwicklung und Implementierung einer unternehmensgerechten Krisenmanagement- und Krisenkommunikationsstruktur sowie eines systematischen Issues Management, die Durchführung von Krisenmanagementdrills einschließlich der Überprüfung von Alarmierungsplänen und die Auswertung von Krisenlogbüchern an. All dies erfordert die Bereitstellung ausreichender materieller, personeller und nicht zuletzt finanzieller Ressourcen.
Sofern die erforderlichen Kenntnisse und Erfahrungen nicht bereits im Unternehmen vorhanden sind ist es ratsam, schon in der Vorkrisenphase qualifizierte externe Berater hinzuzuziehen, deren spezielles theoretisches Wissen und Krisenmanagementerfahrung die Effektivität und Effizienz des Krisenmanagements erhöhen. Die leider auch bezüglich der Optimierung der unternehmensinternen Krisenkommunikation oftmals unterbleibende Situationsanalyse und genaue Absprachen hinsichtlich der gezielten Ausschöpfung im Unternehmen vorhandener Ressourcen bilden wichtige Grundlagen für die konstruktive Zusammenarbeit zwischen Krisenmanagementberatern und auftraggebenden Unternehmen.

8. Unternehmensweit für die Notwendigkeit systematischer Planung sensibilisieren

Unternehmenskrisen sind ein fester Bestandteil organisationalen Lebens und Lernens und müssen als solcher verstanden und akzeptiert werden. Zwar kann und soll ihnen planvoll vorgebeugt werden, letztlich verringert sich dadurch aber lediglich die Wahrscheinlichkeit des Kriseneintritts. Absolute Krisensicherheit gibt es jedoch wie zahlreich belegt nicht, weshalb zum Schutz der unter Einsatz erheblicher Ressourcen über Jahre aufgebauten Marken sowie zur Sicherung der Unternehmensreputation ganzheitliches Krisenmanagement betrieben werden sollte.
Bis in die oberste Leitungsebene muss dem Management bewusst sein, dass Kommunikation kein Nebenprodukt ganzheitlichen Krisenmanagements ist, sondern den Schlüssel zur erfolgreichen Krisenbewältigung darstellt. Ferner sollte dem Management geläufig sein, dass die Notwendigkeit kontinuierlicher systematischer Planung sämtliche Aufgabenbereiche des Krisenmangements betrifft und bezogen auf die Unternehmenskommunikation sowohl für die unternehmensexterne als auch für die unternehmensinterne Krisenkommunikation gilt.
Erst wenn sich im Unternehmen eine entsprechende Philosophie durchgesetzt hat, kann im Krisenfall ökonomischer Schaden minimiert werden und aus der Krise organisationale Veränderung resultieren, aus der wiederum Wettbewerbsvorteile erwachsen. Es ist daher eine wesentliche Aufgabe der Kommunikationsfunktion, für die Notwendigkeit systematischer Krisenkommunikationsplanung als elementarem Bestandteil eines ganzheitlichen Krisenmanagements zu sensibilisieren und in der Planungs- sowie in der Krisenbewältigungsphase im Zuge der Evaluation und Krisennachbereitung gewonnene Erkenntnisse zu berücksichtigen.

Über den Autor:

Oliver S. Schmidt hat Kommunikations- und Wirtschaftswissenschaften studiert und ist Managing Partner von C4CS, einer in Pittsburgh, Pennsylvania, USA ansässigen Beratungsgesellschaft. Er arbeitet mit Unternehmen in Nordamerika, Europa und Asien mit dem Schwerpunkt strategische Kommunikation, Issues Management und Krisenmanagement und hält Vorträge auf Einladung von Unternehmen, Wirtschaftsverbänden, berufsständischen Organisationen und Universitäten. Darüber hinaus ist er als Managementtrainer und Executive Coach sowie als Dozent an Universitäten in den USA und Europa tätig.

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Oliver S. Schmidt
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